לוגיק - קוראים איכות

חדש!
גלובליזציה, איכות ומה שביניהן

חדש! <br/>גלובליזציה, איכות ומה שביניהן

ד"ר אביבה בשן
מחיר: 145 ₪

פרטים נוספים

ניהול מערכות מלאי ולוגיסטיקה

ניהול מערכות מלאי ולוגיסטיקה

צוות לוגיק: ד"ר אביבה בשן, שמעון עדן, פרופ' גילה בניסטי וחנן בשן.
מחיר- 136 ש"ח

פרטים נוספים

ניהול האיכות

ניהול האיכות

ד"ר אביבה בשן.
מחיר- 136 ש"ח

פרטים נוספים

ניהול התפעול

ניהול התפעול

שמעון עדן וד"ר אביבה בשן.
מחיר- 136 ש"ח

פרטים נוספים
צור קשר | ראשי
Logic Solutions - Quality & Systematics Innovation

סיכום המאמר: "Lean Six Sigma Reduces Medication Errors

סיכום המאמר: "Lean Six Sigma Reduces Medication Errors

מגישים: אירנה אבלסון ת.ז 312908643

אורית שרגיאן ת.ז 060716354

אלכסנדר לשצ'וק ת.ז 317259133

במאמר טוענת המחברת, Grace Esimai, כי טעויות בניהול תרופות מהוות איום רציני בתחום הטיפול הרפואי. הטעויות הללו כוללות בין היתר מתן תרופות נכונות לחולה הלא נכון, טעויות במינונים ועוד.

במאמר מביאה המחברת מקרה בו בית חולים סטנדרטי, שההנהלה שלו מעונינת בשיפור האיכות ובהקטנת קצב הכשל ומשתמשת לשם כך בSix Sigma.

בית החולים הנ"ל, אשר העדיף להישאר בעילום שם, נתן אישור ליישומו של הפרוייקט מיוחד, בו ישתמשו ב lean six sigma על מנת לקבוע אילו שינויים במדיניות וביישום יש לבצע לשם מזעור משמעותי בטעויות אילו.

לשם ביצוע הפרוייקט הוקמו בתוך בית החולים שני צוותים.

הועדה המנווטת (the steering committee) והצוות הביצועי (project teem).

הצוות הראשון, אשר הורכב מאנשי ניהול בדרגים הגבוהים ומראשי מחלקות רלוונטיות היה אחראי על מינוי האנשים, של הצוות השני ועל הפיקוח עליהם. ואילו הצוות השני יכיל עובדים בעלי ניסיון רלוונטי ויומיומי ברמת ביצוע, אשר היו מעורבים בין היתר בתעתיק המרשמים, בהספקת ההזמנות ושלל צעדים נוספים אשר משפיעים על קצב הכשל MAR(Medication Administration Records), כלומר על קצב הכשל ברישומים של ניהול תרופות. אחד היתרונות של אנשי הצוות הביצועי היה בכך שהיה ביכולתם להמליץ על פעולות שיפור שונות ומייד ליישמם "בשטח".

בשלב הראשון היה על מבצעי הפרוייקט להגדיר את הבעיה, לשם כך הם ניתחו את תהליך ניהול התרופות ופירקו אותו לשישה צעדים:

  1. בחירה ורכישתן
  2. אחסון
  3. הזמנה ותעתוק ההזמנה
  4. הכנה
  5. מתן התרופות
  6. מעקב אחר ההשפעה הרפואית

עקב מגבלת הזמן, צוות (א) - הועדה המנווטת - החליט להגדיר את קצב הכשל הבלתי ידוע ב- MAR של בית החולים כבעיה הדחופה ביותר.

תחום ההתמקדות העיקרי של הפרויקט הכיל בעיקר את תהליך הזמנת התרופות (OE- Order Entry process). כאשר המטרה הייתה לחקור מה ניתן לעשות על מנת להוריד את הטעיות ב MAR פי 1000 עד לתום הפרויקט , אשר נמשך במשל 5 חודשים.

בשלב הבא התמקד הצוות ביצועי בכימות ואיתור הטעויות.

בבית החולים פעלה עוד לפני הניסוי מחלקת איכות. טרם הוקם הצוות של הפרוייקט, מחלקת איכות בבית החולים עשתה מיפוי לתהליך של הפרוייקט הזמנת התרופות ותהליך התעתוק של רשימות ניהול התרופות. וכאשר הצוות הוקם הוא בחן את תוצאות המיפוי והשווה אותם אל מול התרחישים העכשוויים וסדר הפעולות שלהם.

הצוות בחן את הטעויות שנצפו בפברואר, בתהליכי הזמנת התרופות בבית המרקחת. המטרה הייתה לבצע ניתוח גורמי השורש של כשלים. לשם כך הם התאמצו להגדיר את הטעויות באופן קפדני, ולייסד קריטריונים לשם קטלוג הטעויות. כתוצאה מכל זה, הסובייקטיביות בניתוח הטעויות קטנה ואילו העקביות בעריכת הטעיות בדוחות צמחה.

בסופו של דבר הגיע הצוות לרשימה הבאה של הטעיות:

1. הוראות נוספות: כל ההערות, ההוראות, האינדיקציות של הרופאים , אשר לא נקלטים בתהליך ההזמנה.

2. מינון: מינונים שגויים או מינוים השונים מאילו שהופיעו בפקס ההזמנה.

3. תרופות: קבלנו תרופה שונה מהמתואר בהזמנה

4. כפילות בהזמנות נכנסות: אותה תרופה מופיע פעמים , כאשר כל פעם מודבק לה מספר מרשמי שונה.

5. תדירות: תדירות המתוארת ב MAR (רישומים של ניהול תרופות) שונה מההזמנות המקוריות.

6. "פספוסים": ישנן תרופות אשר ללא שום סיבה מוצדקת אינן נכללות בהזמנות, על אף שהרופא מעוניין בהן.

7. התעלמות מבקשות להפסקת הספקת תרופות מסוימות: תרופות אשר אין בהן צורך באופן רציף עדיין מופיעות בהזמנות.

8. המטופלים: הזמנת התרופה בוצע באופן תקין או שגוי, אך עבור החולה הלא נכון.

9. השורש: הזמנת התרופות מותאמת באופן שגוי לשורש (כלומר בלבול בין תרופות תוך ורידיות לבין תרופות תוך שריריות).

לאחר זיהוי הטעויות הרלוונטיות, נכון לתחילת הפרויקט, השתמשו חברי הצוות הביצועי בדיאגרמת פרטו. בדיאגרמה מזהים את 20% מהטעויות הנפוצות ביותר (אשר גורמות ל 80% מהבעיות). בתחילת הפרוייקט ניתן היה לצפות בקצב כשל כללי של כ 0.33% או לערך 3300 טעויות פר מיליון.

בעודם בוחנים את הרשומים השבועיים, הבחינו חברי צוות הפרוייקט כי ניתן לשייך טעויות שונות לעובדי בית המרקחת. לאחר עריכה בצורת טבלה של כמות הטעויות כפונקציה של העובד, גילו החוקרים שונות גבוהה בנתונים אילו. היו עובדים, אשר בצעו כ- 112 טעויות בחודשים (פברואר-מרץ), והיו כאילה שלא ביצעו אף טעות באותם החודשים .

בתהליך ההזמנות היו מעורבים 21 עובדים. תוך שימוש בדיאגרמת פרטו זיהו החוקרים את העובדים "הבעיתיים". על מנת להגן על זהות העובדים, התאימו החוקרים קוד מספרי פשוט לכל עובד.

לשם התערבות מיידית, חברי הצוות של הפרוייקט בחנו את אותן טעויות בשיחת "טט-א-טט" עם עובדי בית המרקחת, וגילו שהתדירות הגבוהה של חלק מהטעויות נובעת מהבנה שגויה של נהלים, הוראות וקוים מנחים בארגון. במטרה לשפר את המצב, הנהיגה מחלקת בית המרקחת "חינוך מתקן" ופיקוח צמוד יותר על העובדים שלה.

השלב הבא היה להעריך את מגמת הטעויות כפונקציה של הזמן. לשם הערכת המגמה הנ"ל, השתמשו בכלים סטטיסטיים שונים, כגון ממוצע נע, החלקה מערכית רגרסיה ליניארית וסכום הריבועים הפחותים.

תוך שימוש ברגרסיה ליניארית, היה ברור כי ישנה מגמה חיובית חזקה- עליה בולטת - של טעויות מסוגים שונים כפונקציה של זמן במהלך החודשים הראשונים של הפרוייקט (חודשים פברואר ומרץ)- מה שהיה כמובן לא חיובי במיוחד.

Six Sigma

שיטת המדידה הבסיסית של SIX SIGMA מזהה כמות פגמים פר מיליון ניסיונות, מה שניתן גם לתרגם ל% של קצב הכשל. קצב הכשל מחושב מתוך היחס בין הכמות הכוללת של הטעויות לבין סה"כ פעולות שבצעו.

להלן תרשים רצף התהליך, אשר עוזר להבין למה קורות כל כך הרבה טעויות ב OE או MAR .

1. הוראות מפוקססות מיום ליום לבית מרקחת.

2. בבית מרקחת מזינים אותם לMAR - .

3. אחיות עוברות על MAR .

4. דיווח לבית מרקחת במידה ונמצאה טעות.

5. טכנאי בבית מרקחת ממיין את הטעויות לפי סוג, רושם אותן ולמי הין שייכות

ישנן מספר סוגי טעויות שקשה לללכוד בדרך הזאת. למשל, טעות כמו שכיחת שליחת הוראה בפקס על ידי אחות. כל האשמה על כל הטעויות הייתה מוטלת על הרוקחים, ועל הטעויות שנעשו על ידי אחיות או MAR אף אחד לא ידעה ואף אחד לא נשא באחריות.

מדד מאוד חשוב, שהצוות החליט לבדוק, הוא זמן מחזור הממוצע של הוראה. זה זמן שלוקח לרוקח למלא את ההוראה מרגע שהרופא רשם אותה ועד לרגע בו היא הוכנסה ל - MAR בצורה נכונה. מדד זה היה בלתי אפשרי למדידה, בגלל שרופא רושם רק תאריך ולא את השעה, בה הוציא את המרשם. מידע הנ''ל יכל לתרום רבות לגילוי מקורות לטעויות ועיכובים. וגילוי זה היה גורם להקטנת עלות העובדים ושביעות רצונם של האחיות, הרוקחים והלקוחות חיצוניים.

ניתוח הבעיה

בסופו של דבר, נתגלו על ידי קבוצת הפרויקט סיבות מקוריות לכל סוגי הטעויות. אלה הן אחת או קומבינציה של סיבות הבאות:

1. בעיות עם מכונות פקס, אשר השתמשו בקו טלפון רגיל.

2. כתב יד לא קריא של הרופא, או שימוש בקיצורי מילים לא מקובלים ובלתי מובנים.

3. שימוש בשם גנרי של התרופה ולא בשם משכרי.

4. בלבול וחוסר ריכוז תוך כדי תהליך האזנת ההוראות, הנגרמים על ידי כל מיני הפרעות כמו צלצול טלפון, שיחות עם עובדים אחרים וכד'.

5. פירוש שונה של הוראת הרופא על ידי אחות ועל ידי הרוקח.

הסיבות האלה גרמו לטעויות כמו: עיכובים, קבלה כפולה של הוראה, אי קבלת הוראה, טעויות בתרופה, כמות ותדירות שגויה וכו'.

כמו כן, התגלה כי תנאי העבודה היו מלחיצים ולא משביעים את רצונם של העובדים. לפיכך, הוחלט לעשות סקר של קבוצת רוקחים וקבוצת אחיות, כאשר הרעיון המרכזי של הסקר הוא לגלות עד כמה קבוצה אחת מרוצה מהשנייה, ומה היא מצפה ממנה.

לאחר הסקר נתגלו תוצאות הבאות:

1. רק שלוש אחוז של אחיות כי הרוקחים היו גסים, בניגוד לרוב המוחץ של הרוקחים אשר טענו שהאחיות היו ממש גסות וחסרות סבלנות. ניתן להבין, שבבית חולים הזה היחס של אחיות כלפי הרוקחים מאוד שלילי.

2. העובדים של קבוצות שונות סירבו להבין שהם הלקוחות אחד של השני ומגיע להם אותה אדיבות, אשר הם מפגינים כלפי לקוחות חיצוניים.

3. כל קבוצת עובדים האמינה כי הקבוצה השנייה מצפה מהם לבלתי אפשרי ,לא מבינה את מהות עבודתם ומתעלמת מהעומס המוטל עליהם.

פיתוח פתרונות אשר מקטינות כמות הטעויות:

קבוצת הפרויקט השתמשה בטכניקות של LEAN ו SIX SIGMA על מנת להקטין את כמות הטעויות.

LEAN- מכוונת לזיהוי וחילוץ הדרגתי המתפתח של הטעויות.

SIX SIGMA –פרוצדורות סטטיסטיות אשר מתחלקות לפי חמש פאזות הבאות, הנקראות בקיצור DMAIC :

1. זיהוי

2. מדידה

3. ניתוח

4. שיפור

5. בקרה

שימוש בשיטות הנ''ל מביא להסגת רווחיות , רווחים כמותיים, לפעמים כתוצאה מתכנון מחדש או שימוש בציוד חדשני.

שיטה הכי טובה למניעת טעויות , היא שימוש בתוכנה, אשר מתריעה על הטעות ברגע שמזהה אותה ועובד יכול מיד לתקן אותה.

המלצות של קבוצת הפרויקט היו הבאות:

1. העצבת סטנדרטים גבוהים של ביצוע, באמצעות הוראות מפורטות ופיקוח גבוה -

2. נתגלו מספר רוקחים אשר כלל לא הבינו את ההוראות והקוים המנחים.לאחר יישום השיפור התקבלו תוצאות חיוביות יותר.

3. יישום מלא של ניהול הוראות רפואיות ממוחשב – צוות הפרויקט החשיב את תוכנת CPOM (Computerized Physician Order Management) בעלת חשיבות עליונה בהפחתה או הורדה לחלוטין של טעויות הנובעות מכתיבה לא ברורה של רופאים ושליחתה בפקס (שמוסיף לאי הבהירות). ע"י מחשוב המרשמים ניתן לעקוב אחר זמני שליחת המירשם במדויק ובכך למנוע לחלוטין עיכובים.

4. הפרדת קו פקס מקו טלפון על מנת למנוע את בעיית הפקס – בעזרת צעד זה ניתן:

· להפחית טעוית שקשורות באי הגעה של הזמנה בפקס לבית המרקחת.

· להפחית הזמנות כפולות שנעשות.

· להוריד זמני כח אדם.

· הפחתת מתח בין אחיות לעובדי בית המרקחת.

5. יחידה מבוססת על רוקחים והסכמה על זמנים סטנדרטים לביצוע המרשמים במסגרת עבודת האחיות והרוקחים- יצירת היחידה תגרום לכל אחד מהצדדים הבנה עמוקה יותר של עבודת עמיתהם. כך יוריד את ההתנגדות כל אחד מהצדדים והאחיות והרוקחים יכירו אחד את השני בשמותיהם הפרטיים.

6. מפגשים חודשים של אחות עם רוקחים על מנת לשפר את מערכת היחסים בינהם. צעד זה יגרום :

· חיסול התפיסה המוטעת שאחות ורוקחים מחזיקים אחד על השני בנוגע לעבודת עמיתהם.

· יוריד את המתח בינהם ויגרום לאוירה פחות מלחיצה וטעונה לעבודה.

· הליכה למטרה משותפת משני הצדדים – טיפול בחולה ובשביעות רצונו.

7. מינוי עובד בית מרקחת לשמש כמענה טלפוני לשיחות חיצוניות – בשלב הניתוח גילה הצוות כי מתן מענה לשיחות חיצוניות ע"י הרוקחים גרם למס' טעויות. על כן, הפתרון הוא יעוד רוקח לתת מענה טלפוני לשיחות חיצוניות ובכך שאר העובדים יוכלו להתרכז בעבודתם.

ניתוח התוצאות :

1. סך הטעויות ירד מ- 213 בחודש פבואר ל – 96 בחודש יוני. כלומר ירידה של 55%.

2. ניתן לראות ירידה משמעותית בכל סוג טעות.

3. טעות רוקחים שנגרמת עקב בעיות בפקס (order not received) עדיין גבוה למרות שחל שיפור של 50% (מ- 51 טעויות בחודש פבואר ל - 28 בחודש יוני).

יתרונות מישום גישת Lean Six Sigma:

1. ירידה במגמה במספר טעוית שביצע כל רוקח (לפני כן היתה המגמה בביצוע טעות בעליה, כעת היא בירידה).

2. ירידה במספר טעויות כולל מ- 0.33% ל- 0.14% ב-5 החודשים.

3. ירידה בעלות כח אדם של 550,000 $ (ירידה שנתית של 1.32 מיליון).

4. שביעות רצון מטופלים גדלה.

5. העלאת מורל ושיפור היחסים בין אחות לרוקחים.

אתר זה מתוחזק ומופעל עי פלוטו בניית אתרים